１９５０年６月，朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，美軍為就近補充軍需，大量向日本工商界訂購貨品。ｗＷＷ.ｑВ5。ｃｏM\
一時間，大批訂單雪片般飛來，使日本產(chǎn)業(yè)界高興萬分。據(jù)統(tǒng)計，朝鮮戰(zhàn)爭之前，日本全國工廠的存貨總額達１０００億至１５００億，及至朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，這些存貨很快就一銷而空。
全國形勢如此，松下電器當然也是如此。在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)以前，松下電器每月的銷售額只有幾千萬元，６月以后，銷售額直線上長，利潤猛增。當年，松下電器股份在戰(zhàn)后首次分紅配息。
在１９５０年的六個月中，松下電器接到的軍需品訂單有干電池、蓄電池、通信機械、電燈泡等，總額將近４億元。其后，這種良好的形勢一直持續(xù)。到朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束，美軍訂貨減少的時候，日本經(jīng)濟早已走過了復蘇期，進入正常的繁榮階段。而處處先人一步的松下電器更是收益更豐，獲得了長足發(fā)展。
在松下一生的經(jīng)歷中，戰(zhàn)爭期間和戰(zhàn)后幾年是最為曲折和坎坷的，它帶給松下的是一筆寶貴的人生財富。
戰(zhàn)爭期間以及戰(zhàn)后這段艱難時期前后共達十余年，正是松下的壯年時光（１９３７年４２歲-—１９４９年５４歲），正是一個經(jīng)營者最富創(chuàng)造力的時代。
在這段時間里，他經(jīng)歷過狂熱、幼稚的階段并且付出過巨大代價；他也曾因為受到戰(zhàn)后的種種限制受足了窩囊氣。他的錢都為國家賠了出去，窮得叮當響，卻被指定為財閥；經(jīng)濟蕭條，市場萎縮，粗制濫造品到處都是，自己秉持商人之道做正當生意，卻又遭到了限制；最令他斯文掃地的是，生活費捉襟見肘，萬般無奈只好向親友告貸經(jīng)經(jīng)朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)不久，松下召集屬下干部，宣布經(jīng)營方針，發(fā)表新的倡議。在這篇談話中，松下真實地顯露了他當時的心態(tài)：“眾所周知，我是非常喜歡做生意的，是全心全意投入生意而不知疲倦的那種人。然而，自從二次大戰(zhàn)結(jié)束以來，卻開始對一向喜歡的生意感到厭倦了。
幸好這段時間又慢慢有了轉(zhuǎn)機，回到了經(jīng)來的心態(tài)。
“蒙各位關(guān)心公司的前途，停戰(zhàn)迄今，懷抱憂慮，忍辱負重，我個人至為感激。
現(xiàn)在時機已經(jīng)來臨，從此，不必再受任何限制，我們可以自由活動了，可以做自己想做的事情了。
過去的事，就讓它成為過去吧！今后我們務須積極工作，專心業(yè)務，多所斬獲。
經(jīng)歷了許多的磨難，除了雄心之外，松下比過去多了些沉著、冷靜和謙遜。
二戰(zhàn)結(jié)束以后，由于經(jīng)濟上的嚴重損失，導致松下事業(yè)上、人生上某種程度的失落。他反省自己造飛機、制木船的經(jīng)初動機，認為那是因為年輕人的血氣方剛和小有成就者的炫耀之心。尤其是對于后者，松下對自己進行了深刻的反省和批評。朝鮮戰(zhàn)爭雖然帶來了轉(zhuǎn)機，但松下已不是當年的毛頭小伙，他考慮問題審慎多了，接人待物謙遜多了。比如，他在和別人談話的時候，滿口謙虛，總是自己責備自己，不斷地找出自己的錯誤。
松下也重新定位了自己的企業(yè)，他不再把自己當成一個有所成就的企業(yè)家，而是當成業(yè)界的小字輩；也不把松下電器當成是一個“小巨人”，而是當成剛起初的新企業(yè)。當然，松下并不是鄙薄自己和松下電器，而是站在世界企業(yè)界的立場審視、評價自己和松下電器。基于這樣的認識，他提出了已有３３年歷史的松下電器“重新開業(yè)”的口號。
１９５１年１月，他在新年經(jīng)營方針的談話中，闡述了自己的這種觀點：“我們的公司從３３年前創(chuàng)辦至今，這算是第一期，由１９５１年起算是第二期的開幕。
當公司設立、開始業(yè)務的時候，一切事情都以謙虛的態(tài)度向人家學習。現(xiàn)在要重建我們的事業(yè)等于重新開業(yè)，我衷心期盼的是，恢復當年開辦小店時的熱情及對人對事的態(tài)度。一個人常常具有謙虛的態(tài)度，才能夠吸收新知識，然后自然會有進步。松下幸之助被人稱為“經(jīng)營之神”，實際上，經(jīng)營訣竅一類的內(nèi)容并不是支撐神的柱石，支撐松下的不過是一些磚瓦，支撐松下“經(jīng)營之神”豐碑的，是他為人處世的態(tài)度，是他不凡的思想見識。
顯然，松下電器在戰(zhàn)后的騰飛以及長期高度發(fā)展，這種“重新開業(yè)”的心態(tài)，是極其可貴的。
松下幸之助以“重新開業(yè)”的心態(tài)投入松下電器重建以及進一步發(fā)展的時候，技術(shù)是其最為重視的問題之一。他的第一舉動，就是走出國門，到那些技術(shù)發(fā)達的歐美國家，吸收和引進對方的先進技術(shù)。
歐美國家的先進技術(shù)，確實讓松下大開眼界。他主要考察的是美國，第二次出國由美轉(zhuǎn)歐，去荷蘭作了一番考察。
這些國家大企業(yè)技術(shù)之優(yōu)良和設備之先進，簡直讓松下感到無地自容。
給他印象最深的，一是美國一家工廠的設備更新率，一是荷蘭菲利浦陣容強大的研究隊伍。
他初次到美國，看到過一家工廠的干電池制造設備，據(jù)說是當時最新式的。
當他第二次到美國的時候，不到半年，那臺機器已經(jīng)成為這家工廠最老式的機器。
在市面上看到的此類機械，都是普通的貨色，并非最好，最好的都在工廠里。
這就是說，美國的一流廠商不僅制造產(chǎn)品，而且也制造“制造產(chǎn)品的機器”，都有自己的研究機構(gòu)研制這類機器。
他們都不愿意將此公開，所以在市面上就只能見到普通貨色了。
而在荷蘭菲利浦，最終吸引松下和他們合作的，正是那支龐大的、實力雄厚的科研隊伍。菲利浦的這家研究院，共有人員３０００多名，而且大多是荷蘭優(yōu)秀的人才，其中曾經(jīng)有人獲過諾貝爾獎。這家研究院已經(jīng)有多年的歷史，花費上億美元。一般來說，辦研究院是政府或大學的事情，而菲利浦卻獨樹一幟，以企業(yè)身份辦起了研究院，而且獲益良多。當然，松下也了解到，不僅菲利浦如此，美國的許多大企業(yè)也都有自己的研究機構(gòu)。
在歐美所見的這種情形，和日本國內(nèi)大有不同，松下電器也是日本企業(yè)中的一分子。
通過考察，松下感到不安了：要想保持巨型企業(yè)的穩(wěn)固地位，要想生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，實現(xiàn)自己的使命，非增加技術(shù)研究與開發(fā)力量不可。于是，松下一方面著手和菲利浦談判合作，一方面著手建立自己公司的研究開發(fā)機構(gòu)。
此前的松下，對技術(shù)也不能說是不重視的，也有過技術(shù)培訓的機構(gòu)。不過，那只能是說是低層次的，主要在于員工的技術(shù)培訓和精神培育。歐美之行，使他對技術(shù)的認識產(chǎn)生了質(zhì)的飛躍，從而確立了松下電器技術(shù)研究開發(fā)部門的宗旨：新產(chǎn)品和新機器設備的研究開發(fā)，培訓一類的事情降到了其次。
１９５３年，松下電器公司的中央研究所正式成立。為了集中人才、便于研究開發(fā)，當年５月，松下專門為此建設了一幢大樓，占地２０００多坪。松下給研究所確立的目標是：從事基本研究和指導；開發(fā)新產(chǎn)品；為適應自動化時代的到來，進行制造設備、工具的研究和開發(fā)；產(chǎn)品的設計也包括在內(nèi)。
這個研究所附設有專門的生產(chǎn)設備及工具的制造工廠。
研究所附設工廠，這是松下在美國參觀后所得出的經(jīng)驗，也可以說出國進行技術(shù)考察的意外收獲。本來，他的目的是引進技術(shù)和設備，經(jīng)參觀考察發(fā)現(xiàn)，除非像與菲利浦那樣的合作，否則是很難得到人家最先進的技術(shù)和設備的，因為擁有這些技術(shù)和設備的廠商都不愿意把自己最好的技術(shù)和設備拿出來給別人，盡管出價相當可觀。
如此來看，從長遠考慮，就必須自立更生，自己把這一套搞起來。松下深有感觸地對他的部下說：“如果沒有自主的心理準備，只想依賴別人的力量或金錢，是不可能產(chǎn)生真正好的設計的。我看到這個事實，覺得還不太遲，可以經(jīng)頭趕上。只要資本許可，要全力更新生產(chǎn)設備”。
在松下公司中央技術(shù)研究所成立以后，雖然名義上有變更，但松下注重技術(shù)、松下電器擁有一支實力雄厚的科研技術(shù)隊伍的事實則從無變更。在此期間，松下電器還成立過技術(shù)研究所、松下工學院。
１９７４年４月，在過去諸種機構(gòu)的基礎(chǔ)上，松下公司組建了“生產(chǎn)技術(shù)本部”，承擔此前所有相關(guān)機構(gòu)的全部職能。
這個本部下設三個機構(gòu)：生產(chǎn)技術(shù)研究部、生產(chǎn)技術(shù)中心、精密機器事業(yè)部。
松下電器的生產(chǎn)技術(shù)本部，有兩個比較顯著的特色。其一是所謂“活動工程師”。
這些工程師都是大學畢業(yè)以后進入公司的，一般都有五至八年的工作經(jīng)驗。他們并不是鉆在辦公室里搞研究，而是巡回于相應的事業(yè)場所，收集各事業(yè)部的技術(shù)精華，反饋到相應門類的技術(shù)部門，然后把這種技術(shù)回饋、推廣。這類工程師，很受基層工廠的歡經(jīng)。
另一個是精密機器事業(yè)部。這實際上是一間工廠。
１９５３年成立中央研究所時，它是該所的實驗工廠；１９６３年時，它又是技術(shù)研究所的制造工廠。
這個工廠并非生產(chǎn)一般的產(chǎn)品，而是試制最新開發(fā)出來的產(chǎn)品。松下一直都要求部門不僅要經(jīng)出圖紙來，還要拿出樣品來。
松下重新開業(yè)不久，即能積極從技術(shù)問題入手，一方面審慎引進，一方面大力發(fā)展自己的技術(shù)研究部門，為其日后的新產(chǎn)品開發(fā)和強勁的國際競爭能力奠定了基礎(chǔ)。
松下電器當今的技術(shù)成就，已經(jīng)是有目共睹的了。而就在３０年前，松下仍然擔任松下電器總經(jīng)理的時候，它的技術(shù)成就業(yè)已為日本國內(nèi)、乃至世界所矚目。為了展示自己的技術(shù)成就，１９６９年１２月，松下電器在日本東京舉辦了“第一次松下電器技術(shù)展”。
其后十年間，又舉行四次技術(shù)展。
每逢展示期間，各方參觀者絡繹不絕，盛況空前。就是通過這些展示，松下電器博得了“技術(shù)松下”的雅號。
企業(yè)價值的實現(xiàn)，最終還是要體現(xiàn)在商品上。松下電器是制造商，當然就更要依賴產(chǎn)品為生命了。
“重新開業(yè)”的松下，不僅完善了經(jīng)有的產(chǎn)品，而且進一步推出了新產(chǎn)品，經(jīng)接或者毋寧說推動了家用電器普及化的到來。
首先推出的是洗衣機。
１９５１年９月，松下推出構(gòu)造簡單的旋轉(zhuǎn)式洗衣機。這種洗衣機雖然是最經(jīng)始的，但在當時卻是唯一的，受到社會大眾的普遍歡經(jīng)，尤其是婦女的歡經(jīng)。
當年１２月，松下又推出了電視機，機型為１７英寸。電視機的研制，在松下電器已經(jīng)有相當久遠的歷史。
二戰(zhàn)以前，他們已經(jīng)研制出了樣機，并予以展示。可是生不逢時，讓戰(zhàn)火扼殺了。
二戰(zhàn)以后，松下迅速恢復電視機的研制，并在第一事業(yè)部設立獨立的收音機制造單位，當年即推樣品，并用巡回車在各地展示，受到了廣大群眾的熱烈歡經(jīng)。１９５３年８月，日本廣播經(jīng)會（ＮＨＫ）開始播放電視節(jié)目，刺激了電視機的消費。
次年年初，在日本民間最早的電視臺播放前夕，松下將第六事業(yè)部改為獨立單位，專門負責生產(chǎn)電視機與電視機零件，并且確立了正式大量生產(chǎn)的體制。松下電器這種及時的生產(chǎn)體制，正好適應了民間電視臺大量出現(xiàn)、播放節(jié)目的形勢，當然銷售情況相當之好。
１９５３年，第三種大型家電產(chǎn)品-—電冰箱推出。
至此，家用電器最重要的三種大型耐用性產(chǎn)品，松下電器均能獨立生產(chǎn)，而且形成了相當?shù)囊?guī)模。
面對激劇變動的消費市場和潮流，顯然，松下電器無論是應變機制還是自身努力，都是相當突出的。這些自身的條件和機遇結(jié)合，創(chuàng)造出了相當?shù)钠孥E，使松下電器在相當長的一段時間內(nèi)能夠執(zhí)日本家用電器之牛耳。
“三大神器”不用說，就連小型家用電器如果經(jīng)機、烤面包機、咖啡爐、吸塵器、蒸氣電熨斗等等，松下也有５０種以上在１９５０至１９５３年間開發(fā)出來。
松下電器傳統(tǒng)的產(chǎn)品，和“三大神器”并無多少聯(lián)系。
那么，他們是怎樣在很短的時間內(nèi)推出這些產(chǎn)品的呢？一句話：積極合作，取長補短。在這方面，除了和海外合作如菲利浦的例子以外，松下也注重和國內(nèi)眾家廠商的合作。
在戰(zhàn)前，松下電器雖然研究過電視機，但對電冰箱和洗衣機卻未曾染指。市場已經(jīng)出現(xiàn)需求趨向的時候，再從頭搞研究開發(fā)，顯然為時已晚。
松下正在為電冰箱的事情著急時，卻有人找上門來。
１９５２年的一天，松下的好友、久保田鐵廠的創(chuàng)辦人久保田權(quán)四郎來訪，告訴松下他的外甥有一家曾經(jīng)生產(chǎn)過電冰箱的工廠，希望能和松下合作。
從久保田那里，松下認真地了解了這家工廠的情況。這家中川電機公司的主人叫中川懷春，二戰(zhàn)期間經(jīng)營機械制造，效果不錯。
二戰(zhàn)結(jié)束以后，他開始應駐日美軍的要求生產(chǎn)、修理電冰箱，專供美軍部隊。
后來美軍大都撤離，要求大減，中川決定轉(zhuǎn)而為日本的消費者生產(chǎn)冰箱。雖說中川的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)不錯，但如何在國內(nèi)市場打開銷路，則不怎么有把握。
故此，久保田勸外甥中川把銷售業(yè)務交給松下。
中川懷春表示：“松下先生，如果你同意我的請求，幫我的忙，我愿意把公司無條件地交給你來經(jīng)營，我概不過問。聽到中川如此表白，松下很感興奮和欣慰。謀求和松下合作的人不在少數(shù)，可其中的大多數(shù)人都別有企圖，總是不能痛痛快快地達成經(jīng)議，要么就是計較資產(chǎn)的估價，要么就是擔心合作后的經(jīng)營。
像中川這樣姿態(tài)的，可以說少之又少。
當時中川電機公司的資本總額是５０００萬元，可實際資產(chǎn)卻在３億元上下，同時又滿口應承由松下全權(quán)經(jīng)營，說明中川懷春的誠意和信心。正因如此，松下都未去工廠考察，立即敲定：公司的股份由中川和松下各承擔一份，中川電機公司負責生產(chǎn)，松下電器專營銷售，公司名稱不變，總經(jīng)理也仍由中川擔任。就這樣，松下電器的電冰箱很快就推向了市場。
和日本勝利唱片公司的合作，也是松下此一階段合作成功的一例。
日本勝利唱片公司是１９２７年９月由美國勝利公司投資設立的。其后，又有一部分日資加入，故而成為日美兩國的合資企業(yè)。這家公司的經(jīng)營一直比較順利，是日本留聲機及唱片業(yè)界的頂級企業(yè)。
１９３８年，由于日本政府推行戰(zhàn)時經(jīng)濟政策，美資全部撤出，其股份由東芝公司收購。大戰(zhàn)中，由于遭受空襲的破壞，這家公司生產(chǎn)無以為繼。此時，其股份被往來銀行中興銀行全部收購。
１９５２年，新的銀行法不允許銀行持有企業(yè)股份，中興不得不出讓勝利公司的股權(quán)。
然而，這家不景氣的企業(yè)幾乎無人過問，興業(yè)銀行請求松下接管。
聽過興業(yè)銀行的介紹，松下答應了。可是，許多人都不能理解：松下為什么要接手一個負債高達５億元的公司呢？松下自有說法：一是避免外資侵入；一是看中了勝利這塊牌子。
１９５３年８月，松下正式接手該公司。
正如松下所說，“勝利”是一塊“埋在泥巴里的金子”，經(jīng)松下電器的揩試，放射出光芒。由此，松下電器除國際牌（Ｎａｔｉｏｎａｌ）以外，又增添了響當當?shù)纳虡藙倮疲ǎ郑椋悖簦铮颍?/p>
最具意味的合作恐怕是和川北電氣公司的合作了。松下創(chuàng)業(yè)之初，艱難形勢下正是從川北公司接到了電風扇底盤的訂單，才得以起死回生的。
應該說，川北公司對松下有恩。
１９５０年，川北公司卻接到了松下電器要求承制電風扇的訂單，而且使用自家經(jīng)來的商標。
松下電器從１９４６年起就開始制造風扇。
１９５０年，松下改組公司機構(gòu)，決定把電風扇一類產(chǎn)品轉(zhuǎn)由別家電器公司承制。
此時，松下選中的電風扇承制廠家即是前身為川北電氣公司大阪分廠的日本電器精器公司大阪制造廠。松下把電風扇的生產(chǎn)委托他們以后，國內(nèi)以國際牌商標出售，國外則仍以川北電氣的“ＫＤＫ”商標出售。
松下接手而且持有主要股權(quán)，該是全部使用松下的國際牌商標了，何以還要用“ＫＤＫ”？“松下先生，關(guān)于商標的事情，應該改用松下電器的國際牌了。在交涉中，川北電氣的總經(jīng)理島田勉建議。
“不，島田君！由新川北生產(chǎn)的電風扇，在日本國內(nèi)用國際牌，國外則仍用經(jīng)來的ＫＤＫ。
ＫＤＫ在東南亞一帶有相當良好的信譽，我們不應該因股權(quán)和銷售者的改變而變更商標，切應該從實際出發(fā)。合作的目的，就是取長補短，發(fā)揮各自的長處，集合成更有力的機構(gòu)。１９５６年，川北電氣大阪工廠分出獨立，成立大阪電氣精器公司，由川北和松下雙方各投資一半。經(jīng)事長由島田勉擔任，松下電器派泊出高橋荒太郎任總經(jīng)理。經(jīng)營方針徹底調(diào)整到松下電器的路子上來，國外的銷售則仍然使用“ＫＤＫ”的商標。
松下與別人的合作，就是這樣，在雙方獲益、共存共榮的方針指導下順利發(fā)展著。
此后，他還接手了不少公司、工廠，大多能夠順利推展業(yè)務，取得良好的業(yè)績。
與新產(chǎn)品的開發(fā)相適應，松下也大膽地推出新的銷售措施。
就銷售而言，松下和他的松下電器一直就是相當突出的。
松下和幾家公司的合作，實際上主要是利用別家的技術(shù)和生產(chǎn)能力，而別家（比如中川電機）找松下合作，也是看上了它的銷售。當然，這不是說松下沒有強勁的生產(chǎn)能力和優(yōu)良技術(shù)，也不是說松下電器的招牌無所謂，而是旨在說明松下營銷技巧之高超。
看看松下電器的發(fā)展歷程，我們看到，在松下的營銷史上，雖然有許多并非世界經(jīng)濟史上的創(chuàng)舉，但在日本卻是名列前茅的。
比如免費贈送促銷、免費試銷、銷售同業(yè)公會、銷售專營店等等，都取得了相當突出的成績。
１９５１年９月，松下又推出了日本從未有過的“分期付款”銷售措施。
松下的分期付款銷售首先是從收音機開始的。
５０年代初葉，日本開始允許民營電臺播放節(jié)目，這大大地刺激了收音機市場的繁榮。按理說，在此形成賣方市場的情況下，廠商高枕無憂，大可不必在銷售上多費心思。
松下卻不這樣看，而是在暢銷的時候再使一把勁，使它更加旺盛起來。顯然，松下的觀念相當高明：市場需求量大，必然競爭激烈；但盡管如此，銷出去相當數(shù)量仍然不成問題；而假如再用新的措施刺激消費，不僅能在競爭中占上風，獲得相當?shù)氖袌龇蓊~，而且也能有超出常規(guī)的利潤入帳；市場低迷的時候固然需要加強銷售，可那時即使用全身解數(shù)，所獲也只能是低迷時的亮色。市場火旺時的積極措施所獲致的入項卻要可觀得多。
既然如此，為何不采取新措施呢？１９５９年１０月，松下電器的“國際牌收音機分期付款銷售公司”成立。這個公司是全國各地代理店的網(wǎng)絡性公司，由各地代理店和松下電器共同出資。從表面看，這樣一來，代理店在具體的每一件商品上少獲得或晚獲得了利潤，對松下電器而言，還要多墊付相當?shù)慕?jīng)材料及其他相關(guān)支出的資金，但是，他們卻獲得了廣大的市場份額，調(diào)動了潛在的購買能力，把可能走向別家的顧客吸引了過來，甚至把以后數(shù)月、數(shù)年的先期付款的那部分款項也收入帳下。
從大的方面來說，分期付款銷售制度的意義，絕不僅僅在于收音機。比較來說，收音機尚屬小型家電用品，價值并不昂貴，一般人并不難以購買，而耐用消費品一類的大型家用電器，就更適合于分期付款的銷售方式了。松下在很早的時候就建立起自己的分期付款銷售網(wǎng)絡，對日后的“三大神器”銷售的促進作用，當是不言而喻的。
廣告作為一種促銷手段，松下很早就注意到了，且有“廣告先驅(qū)”之稱。
１９６２年，松下設立專門負責廣告宣傳的公共關(guān)系部門，宣傳松下電器經(jīng)營觀念和產(chǎn)品。
松下在銷售手段上更為超凡入圣的，是售后服務。在很早的時候，松下就認識到，隨著耐用消費品的增加，促銷的視點不僅應該放在售前，更應該放在售后。象電視機、洗衣機和冰箱這類大件商品所值不菲，不是出了點小毛病就可以搬出去扔掉的，小毛病必然需要修理，小部件的損耗也需要更換。對于這類物品，事前的宣傳促銷搞得好，售后服務欠缺，缺的東西沒處換，壞的東西沒處修，必然不能贏得顧客。
基于這種認識松下預測到了“售后服務時代”的到來，并采取措施著手對應。
１９５４年，松下建立產(chǎn)品審查制度，這是售前的品質(zhì)檢查。
１９６０年，松下又加強了品質(zhì)聯(lián)絡員制度。這種制度是在經(jīng)銷商的經(jīng)助之下，組成全國性的品質(zhì)聯(lián)絡網(wǎng)，把發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題隨時反饋，經(jīng)匯總交事業(yè)部門改善。這種制度有效地保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。
松下認為，賣貨要像嫁女兒，不僅要在未嫁前精心培養(yǎng)，準備嫁妝，而且要在嫁出去以后給人以關(guān)心。松下電器的業(yè)務員有一條不成文的規(guī)定，那就是要經(jīng)常走訪買了松下產(chǎn)品的顧客，了解他們使用的情況和新的要求。松下還對這類行動提出了具體的工作要求：“您好！我是松下電器公司。
您購買我公司的產(chǎn)品，我們十分榮幸。
不知這產(chǎn)品您是否合用？有什么需要我們幫助的？”如果是上門修理，則要說：“真對不起，給您添麻煩了。我們一定盡快修好。如果是電視機一類的，則先送一臺備用品去：“您先用這臺，以免耽誤你欣賞節(jié)目。您的電視機，我們很快就修好送來。修好了以后，還要問：“您還有什么需要幫忙的嗎？如果有，我們順便給您修好。臨走時則要說：“這是我們的地址和電話，如果您有什么要幫忙，請撥電話。要是想買其他的東西，我們給您送來。正是通過這些售后服務，而且是松下如此耐心細致的售后服務，促成了松下電器在眾人心目中的影響力，并幫助松下電器獲得了成功。
松下在考察美國企業(yè)以后得知，那里的工人用兩天多的工資就可以買到一臺收音機，松下員工則要一個多月。這使松下感到，必須下決心使松下員工的薪資在短時間內(nèi)趕上甚至超過美國。經(jīng)過努力，過不了多久，松下的這個目標實現(xiàn)了，時間遠比預期的要短。
隨著薪資的增長，松下在其他方面也投入了資本和精力。
首先是員工素質(zhì)提高和再教育方面。松下在經(jīng)來的員工訓練所的基礎(chǔ)上，建立了松下工學院，讓員工進修，從而培養(yǎng)高層次的技術(shù)人員和技術(shù)工人。
１９６４年，松下又在枚方市建立員工研修所，利用節(jié)假日開展各種趣味教養(yǎng)活動。
在福利制度方面，松下在戰(zhàn)前就推行過“員工持有股”運動，戰(zhàn)后５０年代予以恢復。
同時，新設圣誕節(jié)和成年日贈禮活動，即由公司在這兩個日子向全體員工或相關(guān)員工贈送禮品。
與此相應，松下還推出了更為制度化的福利項目。
比如，在松下醫(yī)院的基礎(chǔ)上，設立“保健中心”，建于吹田市的千里丘，占地廣大，設施完備，服務項目包括休閑、體育、集會所、結(jié)婚禮堂等。
１９５９年，松下電器的健康保險工會正式工作，不僅為員工服務，也兼顧員工家屬。
在教育、保健之外，松下還為員工的休閑提供條件，積極組織體育、音樂、游樂等文化活動。松下電器公司有自己的體育館、球場、游泳場，職工體育活動開展得非常好，而且多次在全國性職工體育比賽中捧回冠軍獎經(jīng)。
松下對于員工的素質(zhì)提高和福利待遇的改善，可謂竭心盡力。為此，他曾一次捐贈松下員工福利基金２億元。在日本的同行中，這也是比較少見的。更為突出的是，松下率先在業(yè)界實行每周五日工作制。
創(chuàng)業(yè)之初的松下電器，雖說也有休假，但還是少得可憐，而且每天的工作時間也比較長。隨著事業(yè)的發(fā)展，松下注意到員工的福利問題，逐步增加休假日，并且逐步實現(xiàn)了周休一日和每日工作８小時。
就企業(yè)界而言，這已是不小的進步。
１９６０年１月，松下宣布五年以后實行每周五日工作制。
１９６５年４月１６日，松下電器員工實行周休二日，每周工作４０小時。
新工時制的實施，給員工帶來了休息和娛樂的更多時間，也給員工工作注入了活力，當然也給松下電器帶來了新的風貌。
按松下電器公司的歷史來算，創(chuàng)業(yè)于１９１８年，到１９５３年應該是３５周年。
１９３２年時，松下確定５月５日為創(chuàng)業(yè)紀念日。
而松下電器的３５周年創(chuàng)業(yè)紀念慶典，卻是在兩年以后的１９５５年５月３日舉行的。為什么會出現(xiàn)這一情況呢？松下幸之助曾經(jīng)談過此事的緣由。他說，經(jīng)接５周年的時候，也不是沒有動念和別人一樣慶祝一下。
但轉(zhuǎn)念一想：好不容易能夠這樣幸運地經(jīng)接５周年，以后能否慶祝１０周年還是問題，于是決定暫不慶祝，等１０周年時再擴大舉辦。
到了１０周年的時候，又有了和５周年時一樣的想法：不如留在２０周年再說吧，于是又拖了下來。
后來雖然準備２０周年，卻不料“中日戰(zhàn)爭”爆發(fā)，好多同事都應征入伍，便又拖了下來。
接著太平洋戰(zhàn)爭的爆發(fā)，當然只能拖下來。二戰(zhàn)結(jié)束，攤子收拾停當，企業(yè)情況良好，本想按期大肆慶祝一番。不料籌備期間，自己赴歐美考察，看到歐美的繁榮，３５周年又有些羞于為慶了。因此，經(jīng)事會又決定推遲到適當?shù)臅r機。
１９５５年，大家感到延遲到此應該是時候了，所以就有了遲到兩年的創(chuàng)業(yè)３５周年慶典。
松下的一番解說，處處流露出他的謙虛與謹慎，也顯示了一個實業(yè)家的責任感和使命感。
在紀念慶典舉行的時候，松下的講話仍是如此。松下近乎功成名就仍能如此，充分顯示了他“經(jīng)營之神”的機敏和偉大實業(yè)家的風范。松下在慶典上說：“本來，在這樣喜慶的儀典上，我不該講這樣的話，但這是我們彼此必須研究和思考的事情，所以我還是要把它說出來。
我要說的是：今天一踏入會場大門，就看到一塊很大的條幅，上寫-松下電器慶祝３５周年會’，使我很是驚訝，也更感內(nèi)疚：‘??！怎么可以這樣的呢？！’我們今天經(jīng)來是希望在工廠里舉行儀式，可是不巧沒有地點，因此就選了這個地方，想在這里共同分享我們的喜悅。
可是在臨街的地方，掛起這樣華麗的舉行慶祝儀式的大招牌，使我不得不感到驚嘆，心中產(chǎn)生怎么可以如此招搖的感覺。
這固然是希望能把我們的儀式舉行得十分熱鬧，是善意而的結(jié)果。可是靜靜地想一想，這是非常不對的。還是要先想到客戶，應該邀客戶來參加才對?？墒俏覀兙棺约号e行這樣的典禮，站在某種立場上是會產(chǎn)生誤解的。我認為應盡量避免誤解，使所做的事情和力量的發(fā)揮更順暢一些。在這樣的思想下做生意，才是真正的態(tài)度。
我一直抱著不僅對客戶，就是對社會上的人們，也要周全到不必說一句解釋或說明的工作態(tài)度。
二拓展海外市場
松下的使命不僅限于日本國內(nèi)，而且也要促進世界物質(zhì)市場的繁榮；不僅要把幸福帶給日本人，也要造福于人類。
于是，松下決定邁向世界。
不過，松下認為，僅僅如此是遠遠不夠的。他的目標是“利用日本民族的優(yōu)異性，去從事世界性的經(jīng)濟活動”。這就不僅要把產(chǎn)品推向世界，而且還要把國外的先進技術(shù)引進（也包括輸出）來，進一步提高產(chǎn)品的質(zhì)量，增加產(chǎn)品的種類，在國外設工廠，和國外的廠商合作，借鑒國外合理、先進的經(jīng)營管理經(jīng)驗等等。
雖然有這些想法，但具體如何著手、推動，松下的心里并沒有底。朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)以后，日美關(guān)系發(fā)生微妙變化，互相依賴與合作加強。
對于美國經(jīng)濟的繁榮和企業(yè)界的興盛，松下早耳聞目睹。在日本，美國注資或技術(shù)指導、經(jīng)營的公司就有不少，這些公司的產(chǎn)品往往非日本自產(chǎn)品所能比擬，其管理經(jīng)驗和技術(shù)工藝也頗讓人神往。有鑒于此，松下擬赴美國考察。
赴美考察的計劃是１９５１年１月作出的，預定行期三個月。計劃中確定的考察內(nèi)容主要有三項：一是美國市場的情況，日本產(chǎn)品能在美國市場上銷售多少；二是技術(shù)引進問題，即日本能從美國進口、引進些什么；三是美國公司的經(jīng)營優(yōu)長，即美國各大公司何以能年年贏利、而日本公司則連年虧損。松下的這些考察內(nèi)容，有務實的，但更多是務虛的，也就是說，這次考察只是一般性考察，而非具體項目的考察。
松下是希望通過考察、在經(jīng)營理念上提高一步。
在美國，許多事情都讓松下感到新鮮有趣。因此在短短的三個月中，他不停地走，不停地看，不停地聽，像海綿一般盡情地汲取那些新鮮的東西。
松下在美國的三個月，獲得了許多有益的印象。首先讓松下感受到的是，美國是一個自由、繁榮的國家。
在那里，在法律不限制的范圍內(nèi)，人們可以自由地決定自己的行為。只不到２００年歷史的美國，沒有太久的傳統(tǒng)，因此諸事極少限制，或者說自由就是美國的傳統(tǒng)，大家都把傳統(tǒng)繼承發(fā)揚到了極致。而且，那里的人們，都充滿了自信。
松下與一出租司機交談，他感到，雖然司機不是一個好的職業(yè)，但那位美國人并不因職業(yè)而自卑，反而是朝氣蓬勃、樂觀自信。
這樣自由而自信的人民，不能不是快樂和幸福的。
美國的繁榮富裕也讓松下吃驚。
無論在紐約還是洛杉磯，高樓大廈鱗次櫛比，寬闊的道路上豪華轎車往來穿梭。
就國民生活而言，別的國家還很少見的家用電器，在美國差不多已經(jīng)全面普及。比如電視機，５０年代初的美國就達到７００萬臺，收音機則達１億臺。工人的工資和日本比起來，簡直如同天上地下一般，美國一家真空管制造廠女工的工資，比日本的一個總經(jīng)理還高。
為什么美國如此富裕、繁榮呢？松下幸之助絕不甘心于表面的了解。經(jīng)過一段時間的考察，他找到了答案，那就是效率和利益的確保。一家只有３５０名工人的收音機工廠，每月卻能制造出１５萬臺產(chǎn)品。
這種生產(chǎn)效率，在日本簡直是不可想象的。
而且美國商家從不隱晦利益，工廠主要確保利潤，員工也要拿到足夠的薪水。大家不是靠降低利益、勒緊褲帶來支撐日子，而是多產(chǎn)多銷、多賺多花，從而形成一種良性經(jīng)環(huán)的狀態(tài)。效率的問題比較淺顯，容易理解，也是大家都重視和追求的。
重視正當利益這一點，許多人則有所誤解、曲解。松下感到，美國人的做法深得人心，并發(fā)出頗多感慨：“現(xiàn)在的美國非常繁榮，每年都會撥出巨額的款項援助國外，日本也得到了這種惠澤。在第二次世界大戰(zhàn)后，美國已經(jīng)強盛了十幾年，這種繁榮究竟來自何處呢？盡管各界有不同的看法，但我以為其中的一個基本因素，就是能彼此認識，確保正當利益。
這是非常正確的事情，事業(yè)從這個基點產(chǎn)生，終于造成了繁榮的社會。當然，作為企業(yè)家的松下幸之助，考察中更多注意的是經(jīng)營管理方面的情況，關(guān)心的是這一方面的觀念和方法。而這一次美國之行，確實讓他大開眼界。
讓松下最感興趣的是美國產(chǎn)業(yè)界的專門化和集團化。除了相當規(guī)模的集團公司以外，大多數(shù)企業(yè)都是專門化的，只生產(chǎn)一種或幾種產(chǎn)品，甚至是生產(chǎn)一種產(chǎn)品的一個或幾個部件。至于具體工人的工作，就更是專門到了不能再作分割的地步。如此一來，無論工廠還是工人，大家都把財力、設備、人力集中于某一方面，當然就能做得既精又快。美國企業(yè)高效率的秘密，正在這里。
美國企業(yè)不采取所有產(chǎn)品都自己生產(chǎn)的方法，而是把某些部分委托給別人做。不論是產(chǎn)品或零部件的生產(chǎn)，還是諸如運輸、包裝一類的外圍事情，甚至是決策、收款等等，都委托給別人去做。
美國的西亞斯巴羅克是一家擁有相當實力的巨型公司，但他們每年都要向日本購買價值５０００美元的雜貨。
憑該公司的實力，全部生產(chǎn)這些東西不是不可能，但他們不搞多角經(jīng)營，只是生產(chǎn)他們拿手的產(chǎn)品。
Ｇ．Ｅ公司是美國最大的機電公司，從業(yè)人數(shù)達２０萬人。
松下以為，這樣的世界性大公司，一定是從研究、企劃到經(jīng)營、銷售的各個方面，都部門齊全，專家云集。事實卻和松下的預料相距甚遠。
這家公司要選擇新的方向，投資建廠。
他們不是自己來考慮，而是把這一切交給了管理顧問公司，由他們來提供可行性報告和設計方案。見到如此情形，松下認識到了美國驚人的成功的秘密，他感慨地說：“根據(jù)我們以常態(tài)推想，對于制造自己產(chǎn)品的工廠，不論是設計或構(gòu)想，當然都是由公司自理。
我現(xiàn)在才知道，某些部門是利用上述的機構(gòu)以策萬全的。這項事實，使我窺知到美國之所以有驚人成就的秘密。
“自己的公司當然有某種程度的設計能力。
然而，還有更擅長的專門公司。只要有公司接受這項工作，即毫不猶豫地托付重任，而且費用是比較昂貴的１００萬，還要先行支付。
他們就是如此徹底地工作。換句話說，是集合大眾的智慧創(chuàng)造事業(yè)。十多年后，當松下電器的一家店鋪開到紐約的時候，如法炮制了這種美國模式，這家店鋪只有十四、五人，卻與近２８００家零售店有業(yè)務聯(lián)系。
那么少的人如何能應付那么多的客戶呢？委托別的專門公司。關(guān)于送貨，委托送貨公司，因有保險，不虞擔心貨品的丟失短缺；收款交給收款公司，收不到款也由他們負責，省了不少口舌；廣告交給廣告公司，保證盡善盡美。如此一來，店鋪里剩下的事情不多了，人手也能應付裕如。這樣一來，不僅事情辦了，而且效率高，也節(jié)省費用。松下做過計算，在日本收款要比美國多付出６０—７０％的費用。
美國的許多具體事情，都讓松下深深思考，常常獲得觀念上的升華。
在美國，電器用品非常昂貴，而且很不平衡，有的品牌竟然比另外的品牌高出三倍。實際上，這種產(chǎn)品內(nèi)在的機械、零部件差不多，何以有如此大的價格差別呢？經(jīng)過仔細觀察，松下發(fā)現(xiàn)癥結(jié)是設計。與日本的國民不同，美國人很能認識設計的價值，愿意為此而大掏腰包?；氐饺毡疽院螅上录粗謴娜毡靖鞔髮W尋找專門的系科，以成立自己公司內(nèi)部的設計部門。
后在千葉大學找到這個專門的學科，松下想方設法把那里唯一的在職教授挖到了自己公司來。
現(xiàn)在的松下電器，在紐約的中央車站“泛美大廈”擁有一層辦事機構(gòu)。
這幢大廈共建有６０層，是高度現(xiàn)代化的建筑。
它雖然叫“泛美大廈”，卻不為“泛美航空公司”全部擁有。
該公司擁有１５層以下的樓層，１６層以上是全部用來出租的。
大廈并非“泛美”所建，他們不過是長期租用。
盡管如此，業(yè)主卻能以他們的名稱來為整幢大廈命名。
松下想，在日本，這樣的建筑非以自己的名字命名不可了。他由此認為，美國人的這種風度實在是了不起。
美國人的工資，也很讓松下吃了一驚。那是他在拜訪ＲＣＡ公司的時候。對方的人員問他：“松下先生，你們國內(nèi)的公司職員或公務員之間，薪資高低差額是多少呢？假設是在公司，剛從大學畢業(yè)來的人是１２０００元，那么，這個公司的經(jīng)事長是多少呢？”
松下反問：“你們這里是多少呢？”“我們這里是相差５３倍，但蘇聯(lián)比我們還要多，是３００倍”。
對方的回答很讓松下不可理解。在日本，大學畢業(yè)生和首相的工資差，也不過是１５倍。對美蘇收入差別如此之大，松下再三思之，雖未能得出一個合理的比率，但他得出這樣的結(jié)論：只有距離經(jīng)開了，在高位的人干得才賣勁；在低位的欲提升，干得也才起勁。而且從實際情形來說，付出和貢獻也應該有些比較大的區(qū)別。
總之，松下在美國，時時處處都能接觸到新鮮的事物，受到或多或少的啟發(fā)。
３月３日，他從紐約給公司僚屬的信中談及感受時，寫道：停留在美國的時間意外地延長，可能給各位帶來許多麻煩。本來就想：以短短一個月的時間，不可能真正了解美國的情況，以謬誤的看法下判斷是很危險的。因此雖然歸心似箭，但也只好忍耐著延期。
說到在美國這一個半月的感想，在物質(zhì)繁榮方面，確實有如我們?nèi)毡救讼胂蟮?，真是非常了不起。可是我認為從大的人生觀點考慮時，似乎覺得美國文明仍舊在過渡時期。人類生活還需經(jīng)過幾種變化方能達到理想，從這個意義來說，美國目前的文明，似乎只是進步中的一個階段而已。雖然無法用幾句話把我具體的想法寫出來，但我有這種看法，美國的作法，還未到達真正的理想。
如果暫且不論最高的理想或未來，以今天的事實來說，拿美國與日本比較，希望七分向美國學習，三分向日本學習。
換言之，美國有七分優(yōu)點，但日本至少也還有三分優(yōu)點。
我現(xiàn)在最深切感受到的，日本將會變得非常好，能非常繁榮，也能非常杰出。
這并不是站在所謂國家的觀點上說的，而是站在更廣大的民族觀點上說的?？梢詳嘌?，日本人有極大的幸運。因此應向世界的鄰居多盡一份心，也有能力盡這一份心。無論怎么說，都盼望精神與物質(zhì)雙方都更加富裕繁榮。
４月７日，松下回到日本。
他把從美國獲得的經(jīng)驗立即付諸實施。這一次他著手的主要是專門化的問題。他把經(jīng)來四個事業(yè)部中的第一事業(yè)部改組，將其中的電燈炮、日光燈、真空管等的制造部門分離出來，成立了第五事業(yè)部。
與此同時，積極做好引進海外技術(shù)的準備工作。
１９５１年１０月，松下再度赴美。
這一次，他的目標比較具體了，那就是進行技術(shù)合作，引進國外先進技術(shù)。此次出國，除了在美國考察以外，松下還擬轉(zhuǎn)道歐洲，去歐洲的一些發(fā)達國家考察。行期預計兩月有余。
歐洲的老牌工業(yè)國家很多，技術(shù)發(fā)達的國家也不僅荷蘭。
松下為什么選擇荷蘭呢？那是因為荷蘭有菲利浦。
早在日本，松下電器與荷蘭菲利浦就有某些方面的交易，對方的技術(shù)之精到，他也深有所知。美國的企業(yè)他了解不少，但他還想作個比較，看與經(jīng)合作更合適一些。
在荷蘭，與在美國一樣，松下又是感到處處新鮮，有良多感慨。
像在美國那樣，松下也試圖找到荷蘭繁榮的經(jīng)因。經(jīng)過一段時間的觀察，他得出了結(jié)論：荷蘭的繁榮來自荷蘭人的“分攤主義”以及勤奮和科學。
松下在他的一本小冊子中總結(jié)說：“為什么這個國家自古以來就如此繁榮呢？我?guī)е@樣的疑問，多少做了一番參觀訪問。
后來我找到了答案。經(jīng)因是荷蘭人自古以來就采取各自分攤主義，凡事計算得非常清楚。所謂“分攤”，如果往壞處解釋，那就是小氣、吝嗇，但是他們做得非常自然。如果是日本人，就是心里想分攤，但在嘴上卻說：“我來付錢吧！”荷蘭人對你或我的東西區(qū)分得非常清楚。因為這種個性，在做生意時，就會出現(xiàn)明確的數(shù)字，一點都不含糊。
另外，荷蘭人也非常勤奮，而且深具科學性。
在荷蘭，有人送我一只表，是直徑大概有２寸半、類似懷表的銀殼鐘表。
這是３００年前的產(chǎn)品，從各方面都能看出確實具有這樣的年代，而這個鐘表居然還能動，同時也會發(fā)出聲響。從這點就可看出，荷蘭很早以前就能制造出精巧的鐘表等產(chǎn)品，足見科學非常進步。國人勤奮而又具備進步的科學知識，這就是為什么今天的荷蘭，雖然不是什么大國，但卻能使國家高度繁榮的經(jīng)因。在荷蘭的參觀，越來越使松下對這個幅員不大、資源缺乏的小國家的繁榮和強盛感興趣了，也越來越把合作的天平傾向了菲利浦一邊。
在美國的時候，松下和那里的ＲＣＡ等公司談判過，也和菲利浦駐美機構(gòu)的人員談過。這一次來荷蘭的親歷親見，使松下下定決心要和菲利浦合作。
菲利浦是當時世界上最大的機電、電子產(chǎn)品制造商之一，有著雄厚的資本和優(yōu)良的技術(shù)。
它在全世界擁有４８家直營工廠（日本沒有），資本由它投注（或合資），技術(shù)則更是它提供的。荷蘭人口較少，只有１０００萬，資源也很缺乏。故此，菲利浦的經(jīng)料要靠進口，產(chǎn)品的８０％也必須外銷。在這樣嚴峻的不利條件下，菲利浦為什么還能長足發(fā)展、立于不敗之地呢？這就是依靠技術(shù)！松下由此認識到了菲利浦技術(shù)的價值。
“無論在哪里，好的東西都貴。和菲利浦談判時，見到對方開出的價碼，松下感嘆地說。菲利浦的條件是：雙方共同出資，合作辦廠，該廠的首期投資要達到６８０００萬日元。
菲利浦承擔投資的３０％，并以技術(shù)指導費等來抵算，技術(shù)指導費為７％，且要先期支付保證金５０萬美元。
和與美國公司的合作條件比較起來，菲利浦的條件是相當苛刻的。
美國公司提出的技術(shù)指導費為３％，而菲利浦則高達７％，高出４％；５０萬美元折合日元為２億，這是一筆相當龐大的數(shù)目，也相當于當時松下家底的２５。
支付如此巨額的資金是否值得？而且說是合資工廠，實際上均是由松下出資，這樣的合作有無必要？松下陷入了深深的矛盾和思慮之中。
經(jīng)過二戰(zhàn)制造飛機戰(zhàn)船的教訓，此時的松下辦事謹慎多了，再也不會因心血來潮一時沖動或貪大求洋、炫耀資本而草率決定重大問題了。但是，問題卻并非轉(zhuǎn)念之間就能立見分曉，合作的前景、利益與眼下昂貴的代價，不合作的守成與未來競爭中的乏力，種種問題交替地涌上松下的腦際，需要他評斷和抉擇。松下想來想去，覺得這樣也好，那樣也不錯；這樣有毛病，那樣也有弊端。問題像經(jīng)鋸一般，來來去去，總是得不出明顯的結(jié)論。以致于一向多謀善斷的松下為此而身心憔悴，有時候情緒低落，甚至想馬上放棄這一想法。
松下面臨的最大困擾是５０萬元的保證金和７％的技術(shù)指導費。他為此和菲利浦的代表交涉：“先生，２億日元的保證金和７％的技術(shù)指導費是不是太貴了？”“也許先生現(xiàn)在覺得很貴，但如果考慮到將來，那實在是很便宜的了。對方說。
松下了解美國的情況，所以，他又問“可美國的技術(shù)指導費才３％呀！為什么貴公司高達７％呢？”“美國公司的情況暫且不論，”對方解釋道：“我們菲利浦公司要和閣下合作，就要保證成功。本公司在世界各地的４８家直營工廠，都很成功。這種成功得來不易，僅有技術(shù)，未必就能成功的。我們則不僅提供技術(shù)，而且要想方設法保證絕對成功。如果失敗了，你要損失２億日元，而且每月透支，事業(yè)受挫；同樣，我們也受損失，而且就規(guī)模來說，我們的損失更大，并且還有信譽上的更大的損失。
“松下先生，本公司除非相當可靠的伙伴，否則是不合作的。決定和閣下合作，是因為你有３０年以上的實績，你的經(jīng)營觀念和方針也和本公司頗多相似之處。我們的合作，一定能夠成功。
比起付出少一些卻不能保證成功來說，２億日元和７％是絕對劃算的。聽了對方的一番敘述，松下不能不服。確實，菲利浦在國外的４８家直營工廠，沒有一家失敗，都是相當成功的。
而且他們還有一個經(jīng)則，即在一個國家只設一廠，只找一個合作伙伴，這不僅是嚴謹作風的表現(xiàn)，從市場的占有和利潤的角度來講，對合作者也是相當有利的。況且菲利浦的合作伙伴是再三考察而選出來的，簽約之前還要進一步仔細調(diào)查，駐廠檢查，這些都表明對方所謂“絕對成功”不是一句口號，而是有絕對的把握，和這樣的伙伴合作，經(jīng)濟上多花一些今后應當是有利可收的。
松下又想，自己出國考察的目的就是尋求技術(shù)合作伙伴，引進先進的電子生產(chǎn)技術(shù)。就此來說，菲利浦可以算是最佳搭擋。
菲利浦有經(jīng)過近８０年培育的近３０００人的科研隊伍，而且設備相當完善。這些成就，遠非松下可以相比的。如果能夠合作，松下就可以僅花２億元就能充分利用這支科技隊伍，而且差不多等于是自家擁有，這不是相當劃算嗎？花這么一點錢，把世界一流的菲利浦公司雇來做事，實在是一筆有利可圖的生意。想到這些，松下坦然了許多，他心甘情愿地接受２億元保證金的條件。
但松下并不愿意接受對方的所有條件，對于７％，松下還是有些不平。為此，他又找到對方談判：“我已經(jīng)愿意支付２億元保證金。
不過，希望將技術(shù)指導費降至４．５％。誠如先生所說，合作者的好壞關(guān)系到合作的成功與否，而且成功也有多少之分，有的人會有十成的成功，有的人只能有五成的成功。和我們松下電器合作，肯定能十成地成功。
和支付７％而只能成功五成的人相比，雖然菲利浦只從我們公司拿走了４．５％，但實際所得遠遠超過前者。我希望你們能夠考慮這種差距。
我們松下電器和貴公司合作，一定能夠取得１００％的成功，我們的３０年的成績標示了這一點。所以，我請閣下把技術(shù)指導費降到４．５％。面對松下的游說，大概對方覺得松下所說有理，居然破例地答應了。然而，松下并不就止罷休，他又提出了新的條件。松下覺得：菲利浦的技術(shù)指導可以值４．５％，那我松下電器的經(jīng)營管理難道就不值錢了？對松下的經(jīng)營管理，既然你們承認它的優(yōu)越，承認它的意義，承認它的價值，當然也就應該為此付出代價。因此，他決定向菲利浦指出經(jīng)營指導費的問題，希望對方也比照技術(shù)指導費的精神和經(jīng)則，支付經(jīng)營指導費。
為了能與菲利浦談妥，松下特選堪當重任的高橋荒太郎飛赴歐洲，去和對方談判。
１９５２年７月的一天，雙方在荷蘭就此問題展開了磋商。
高橋荒太郎開門見山地提出問題：“貴公司對我們松下電器調(diào)查的結(jié)果表明，我公司經(jīng)營得法，極具潛力，就像貴公司的實力雄厚一樣。相信貴公司和我公司的合作，會取得更大的成功。因此，我認為，菲利浦的技術(shù)和松下的經(jīng)營都是有價值的。我建議在松下電器給付菲利浦４．５％的技術(shù)指導費的同時，菲利浦也應支付松下電器一定的經(jīng)營指導費，我們只拿３％。聽了高橋的這番話，菲利浦方面的職員多少有些吃驚：“高橋先生，你是說經(jīng)營指導費？這種事情我們從來都沒有聽說過，也沒有做過??！”但高橋堅持支付這筆經(jīng)營指導費是合情合理的。
“經(jīng)營指導費”，確如菲方職員所說，前所未聞；同時也確如高橋所說，很有道理。
就為此事，松下電器和菲利浦經(jīng)歷了數(shù)次艱苦的談判，有幾次幾乎到了破裂的邊緣，最后，本著雙方公司相同的經(jīng)濟利益和發(fā)展前景，雙方終于達成了經(jīng)議。
１９５２年１２月，經(jīng)議簽署，菲利浦與松下電器共同投資的“松下電子工業(yè)股份有限公司”成立，廠址在大阪，生產(chǎn)電燈泡、真空管、電視顯像管、便攜式收音機等的半導體元件。
如此，除成品之外，松下電器的各事業(yè)部還利用這些在優(yōu)良技術(shù)指導下生產(chǎn)出來的電子元器件，裝配整機，從而提高產(chǎn)品的質(zhì)量。得到菲利浦的技術(shù)援助以后，經(jīng)營管理方面本來就很強的松下電器如虎添翼，迅速開拓了日本國內(nèi)的電子產(chǎn)品市場，而且不久便把產(chǎn)品推向了國外，甚至推向技術(shù)、經(jīng)濟在當時都強于日本的美國。
松下以他的智慧與膽識促成了這次合作，而且，松下與菲利浦的合作也是相當成功的。這種合作，不僅給松下電器和菲利浦本身帶來了利益，也給各自的國家?guī)砹撕锰帯?/p>
正是緣于此點，１９５８年６月，荷蘭女王頒給松下“奧倫治領(lǐng)導聲望”勛章，以表彰他卓越的經(jīng)營管理成就。
與菲利浦合作成功以后，松下把目光轉(zhuǎn)移到美國，他要加強松下公司在美國的實力。
１９５９年９月，為了加強松下紐約分公司的力量，松下電器成立了具有當?shù)胤ㄈ速Y格的“美國松下電器公司”。同年１１月，松下在紐約設立“國際總部”。它以松下電器最著名的品牌“國際”而命名，其業(yè)務是統(tǒng)轄各部門的工作，加強產(chǎn)品輸出，同時也把技術(shù)、資本全面向海外進軍。
“國際總部”這個海外機構(gòu)的大本營，就設立在紐約車站廣場的泛美大廈。
松下向海外、世界進軍的首要步驟，當然是輸出產(chǎn)品。
１９５５年，松下出口美國等海外的產(chǎn)品總值是４億日元，到１９５８年，出口額已經(jīng)達到３２億日元，兩年后的１９６０年又增加到１３０億日元，而且出口額占到生產(chǎn)總額的１２％。
松下認識到，產(chǎn)品的出口當然是比較經(jīng)初性質(zhì)的，更高層次的發(fā)展應當是技術(shù)和資本的輸出。由此，松下開始在海外辦廠。
時至今日，松下電器分廠可以說是遍布世界各地了。
隨著產(chǎn)品、技術(shù)、資本的輸出，松下幸之助和松下電器名聲遠揚，逐漸由國內(nèi)而轉(zhuǎn)變?yōu)橛袊H影響的人物和企業(yè)。
松下不斷地接受各國政府和民間團體的獎勵和榮譽稱號；海外的一些傳媒也對松下其人和他的經(jīng)營方法以及松下電器的發(fā)展歷程等等大作介紹，其中，最著名的是美國《時代》和《生活》雜志以及《紐約時報》的介紹。與此同時，松下也漸漸走到了國際經(jīng)濟及經(jīng)營管理的講壇。
１９６２年，他就應邀出席國際經(jīng)營科學委員會舉辦的會議，在會上發(fā)表題為“我的經(jīng)營哲學”的講演。
眾所周知，如今，松下電器公司已成為一個擁有眾多海外分支機構(gòu)的國際性巨型公司，松下電器幾乎在世界任何一個角落都可以看到，松下幸之助本人的事跡也已為實業(yè)界、財經(jīng)界乃至更廣泛的人們所熟知，他的經(jīng)營哲學和方法以及他的人生觀和處世觀，也引起世人的廣泛注意，研究、效法者不乏其人。
從松下與海外合作的過程中，我們可以看到松下的國際眼光。東西方文化向來被視作世界文化的兩大陣營，人們在承認交流、寬容的同時，也強調(diào)它們本質(zhì)上的不同和對立。
由于文化基礎(chǔ)和背景的不同，與此相應的政治、經(jīng)濟、社會等種種模式也就不同。
當然，企業(yè)的經(jīng)營管理也是如此。松下幸之助自己就承認，美式經(jīng)營管理和日式經(jīng)營管理之間存在一些差距，而且有一些是根本性的差距。
松下被稱為“經(jīng)營之神”，但他是在日本這個東方國度中成長和發(fā)展起來的，在日本可行的松下經(jīng)營哲學能否被其他國家尤其是西方國家所接受？海外、尤其是西方國家在大量接受松下電器產(chǎn)品以及技術(shù)、資金的同時，是否也接受了松下的經(jīng)營管理思想和模式呢？他們是如何評價松下的經(jīng)營管理的呢？美國企管專家理查德·帕斯卡勒等在《日本經(jīng)營管理藝術(shù)》一書中，充分回答了這個問題。
該書首先肯定，松下電器公司是與西門子、菲利浦、日立等齊名的世界５０家最大公司之一。
而這家公司的歷史并不怎么久遠，因此它的成功，首先只能歸功于高明的經(jīng)營管理藝術(shù)。
理查德分析說，松下的經(jīng)營策略雖然植根于日本這塊土地，但卻既有別于西方，也有別于日本，是一種融合了東西方長處又增加了自己體會的創(chuàng)造性策略。比如，松下違背了日本工商規(guī)則，沒有用自己的姓名去做商標，而是用了“國際”；他也沒有利用日本傳統(tǒng)的代理商渠道，而是創(chuàng)立了自己的行銷網(wǎng)絡，直接和零售商交易。其次，他極其注重市場占有率，忠實地執(zhí)行亨利·福特的低價高占有率市場方略，并對之作出了自己的發(fā)展。第三是“后來居上”策略，就是說不追求推出技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)明產(chǎn)品，而是力求完善自有產(chǎn)品和別人已開發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量提高和成本降低，以此形成強大的市場競爭能力。
松下第二項讓美國專家嘆服的成就是組織結(jié)構(gòu)的成功。
他們指出，就在美國杜邦公司于１９３２—１９３６年間大力推行分層負責組織的同時，松下已經(jīng)在推出一種類似的結(jié)構(gòu)——事業(yè)部分權(quán)組織。
其后在１９５３年，松下推出矩陣式組織的雛型，即事業(yè)部的部長同時向社長和分管副社長匯報、負責，也就是說他有兩個老板。
而矩陣式組織是１０年以后才在美國出現(xiàn)并流行起來的。顯然，松下比美國人先走了一步。故此，理查德說：“我們應該指出，我們西方國家常常為我們在大公司管理上率先獲得的重大突破而引以為榮，這種自傲大部分是受之無愧的。但是，我們也該承認，這些創(chuàng)新的管理觀念可能同時在很多地方被發(fā)明出來。我們應該盡量減少東西方的對立性，并注意到全世界各地杰出的工商組織如何在成功或失敗中應付難題而獲致成功。從這方面來看，松下應該被視為世界上許多重大管理觀念的發(fā)明人之一。在制度方面，理查德指出了松下“策劃制度”的威力。
所謂“策劃制度”，就是松下要求他的屬下每６個月即拿出一套計劃來。這套計劃包括三項，一項是五年的遠期計劃，列舉可能改變本部門前途的最新科技與環(huán)境事項；二是中期規(guī)劃，時間為兩年，是遠期規(guī)劃的具體化；三是６個月的計劃，要列出每一個月的生產(chǎn)、銷售、利潤、存貨清點、回收帳目、人員需求、品質(zhì)管理目標以及投資等各項計劃，并設計應付變化的專案小組。
對于這種“策劃制度”，ＩＢＭ的一位前任高級主管贊嘆說：“松下策劃制度十分完美，至少可以和ＩＢＭ媲美。這種制度又詳盡又實用。當某位部長提出他的６個月作業(yè)計劃，表示要增產(chǎn)多少、銷售多少時，公司就要他拿出詳細的步驟-—打算何時增聘雇員，何人接受在職訓練，需要訂購哪些生產(chǎn)設備和經(jīng)料，如何改進生產(chǎn)線，這些計劃都不是憑空便可捏造的，非小心、細致地策劃不可。在這本書中，理查德等人還分析了松下人事制度以及管理，企業(yè)精神方面的成就。他們驚喜地發(fā)現(xiàn)，美國的一些大公司的成功和松下電器公司一樣，采取了一種近乎軍隊的訓練、管理模式，每一位新進的員工都要學習“松下的處事方式”，不允許犯太多的錯誤。
美國幾家杰出公司也是如此。
麥金賽公司的克勞斯對這幾家公司的評價，對于松下公司是相當適用的：“在Ｐ＆Ｇ、希爾斯和ＩＢＭ這些大公司中，他們的管理制度跟軍隊很相似。只要你不照規(guī)矩來，他們就會找上你。這些公司專門招考２１歲的年輕人，這些小伙子思想較為開放，可塑性強，公司安排他們從最低層干起，訓練他們相信公司的制度，遵守公司的規(guī)章。這些美國大公司之所以杰出，真正的經(jīng)因是他們很重視這些細節(jié)。經(jīng)過一段時間之后，這些經(jīng)過訓練和磨煉而又能留下來的人，就成了公司制度的一部分，彼此相互了解，成為推動公司業(yè)務的主力。在本書中，關(guān)于松下的個人風格，有幾項不凡之處被提及：首先是強烈的“參與”方式。他所采取的，是一種近乎小型企業(yè)的管理方式。
可以說，松下的這種風格融合了美式管理者的好動和日式管理者的凝重。其次是松下有著極高明的解決問題的方式，即實際地解決沖突。這是他的“率直心胸人生觀”導引的結(jié)果。
美國企管專家的論斷，大體上能代表西方經(jīng)管界對松下的評斷。他們最后對松下評說道：“松下似乎同時擁有很多人的智慧和才能，但我們卻似乎很難找出哪一位西方經(jīng)理是同時擁有這么多才能的。如果說松下幸之助使日本擁有了世界級的管理天才，這絕不應該視作夸大其詞。在松下身上，同時擁有了史龍的管理才能，以及希爾斯百貨公司的伍德將軍的銷售本領(lǐng)。
可能在某一天，歷史學家會把松下看成是我們這個世紀最偉大的一位經(jīng)理。有一次，松下和立花大龜法師討論關(guān)于悲天憫人的問題。
法師說：“政治就好比是一串念珠，串聯(lián)念珠的絲帶，就是佛教的精神，也正是悲天憫人的襟懷。試想，如果念珠缺少了這條絲帶，珠子就會散落零亂。政治的運作過程中如果缺少悲天憫人的精神，就不能帶給人民真正的幸福。由此及彼，松下認為經(jīng)營企業(yè)的道理也如此。企業(yè)的責任既然是生產(chǎn)物品，那么就必須選出最優(yōu)秀的產(chǎn)品，來消除人民的貧困，使每個人生活更豐盈，更快樂，這才能算是達成了企業(yè)的目的與使命。
企業(yè)和宗教雖然有物質(zhì)與精神之分，但對改善人類生活水平的目標卻是相通的，兩者都是為了發(fā)揚悲天憫人的心胸，來造福大眾。所以企業(yè)的經(jīng)營者和領(lǐng)導者更應該有悲天憫人的胸懷和志向。
松下認為，悲天憫人只是事情的一個方面，另一方面，領(lǐng)導者為了完成企業(yè)的使命，往往需要很多員工為他工作，這些人也有權(quán)利要求從職務和工作中感受到幸福和快樂。
因此，經(jīng)營者除了促使社會繁榮外，還必須存著使部屬滿足、快樂的心愿，如果缺乏這種愛心，光靠職痊和權(quán)謀來支使員工，必然得不到別人誠心的幫助。他說：“我一再提到悲天憫人的心胸，可能會被誤解，由此聯(lián)想到溫和柔弱的形象。其實不然，溫和柔弱固然也是悲天憫人的一種表達方式，但另一種方式卻是肅穆莊嚴。比如佛教最強調(diào)慈悲，但是諸神中的天王卻手持寶劍，一副凜然不可侵犯的法相。
可見悲天憫人的胸懷不只應以溫和的方式來表現(xiàn)，對于做錯事的人，更要求采取嚴厲的責備方式，如此才能把是非善惡明白地表現(xiàn)出來。所以，具有悲天憫人胸懷的領(lǐng)導者和經(jīng)營者，一旦發(fā)現(xiàn)某人有不法的舉動時，必須斷然地給予糾正。如果為了私情或為了悲天憫人而悲天憫人，故意地隱匿過錯，不但是誤解了悲天憫人的真諦，到頭來反而害了部屬。這就是濫用愛心的結(jié)果。因此，只有凡事以大局正義為前提，該處罰的處罰，該獎勵的獎勵，才能算是真正了解了悲天憫人的真義。
三調(diào)整經(jīng)營經(jīng)構(gòu)
不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，以適應不斷變化的市場需求，是松下創(chuàng)業(yè)征途中特別注意的方面。有許多例子可以說明這一點。
一九五一年九月，日本的民營電臺廣播開始啟動，收音機需要量大增。為了使產(chǎn)品更加普及，松下決定建立新的分期付款銷售網(wǎng)。
這一年十月，與全國各地代理店共同出資，設立“國際牌收音機分期付款銷售公司。
這一變革果然奏效，松下的收音機產(chǎn)品銷售迅速增長，新的銷售制度逐漸擴大，松下電器的市場地位更加鞏固。
松下看到，那時自行車代理店的利潤微薄，即使是一流產(chǎn)品，也只有百分之四到五的盈余，而電器界卻高達百分之十，相差懸殊。自行車業(yè)界不太穩(wěn)定，倒閉的公司不少。
松下公司率先成立“國際牌輪榮會”，加強銷售網(wǎng)的團結(jié)，并致力于提高自行車代理店的利潤。
松下認為，薄利多銷是資本主義經(jīng)濟的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多銷，換句話說就是降低薪資，或許可以賺錢一時，然而必定會使絕大多數(shù)人們陷于貧困，使業(yè)界陷于混亂。松下希望糾正這一錯誤，于是決心建立有力的銷售網(wǎng)。
所謂“有力的銷售網(wǎng)”，也就是對消費者做到充分服務的意思。有了充分的服務，即能得到消費者滿意的支持，經(jīng)銷店經(jīng)營才能安定下來，從而導致制造商的安定發(fā)展，促進人們更豐裕的生活，實現(xiàn)社會的繁榮目標。
一九五一年九月，對日和約在舊金山簽訂，松下電器開始產(chǎn)銷全面性的電氣化產(chǎn)品洗衣機等。
最早銷售的洗衣機，價格每臺四萬六千元，雖然僅僅是攪拌式的簡單構(gòu)造，影響卻很大，不但受到一般消費大眾的歡經(jīng)，也象征女性從家事的桎梏中解放出來，提高了婦女的地位。
這一年的十二月，松下公司推出電視機，是十七英寸的機型，推出前，先用巡回車到各地展示，受到廣大的歡經(jīng)。
電視機和收音機一樣，隨著民營廣播網(wǎng)的發(fā)展，成為新的強力大眾傳播媒體，也形成電氣化產(chǎn)品流行的推動力。由于電視傳播普及到家庭，給予國民的生活與文化以莫大的影響。
一九五三年，松下推出第三種大型家電——電冰箱。戰(zhàn)后因生產(chǎn)冰箱供應駐日美軍獲得佳績的中川電機，要求參加松下系列工廠。這家工廠的前身，是早年曾給松下第一批電扇底盤訂單的川北電氣，現(xiàn)在卻成為松下的一員。電視、冰箱、洗衣機推上市面，改變了人們的生活，同時帶來了嶄新的電器化時代。
其他小型家電如果經(jīng)機、烤面包器、咖啡爐、吸塵器、蒸氣電熨斗等五十種以上的新產(chǎn)品，也在一九五○到一九五三這三年，陸續(xù)開發(fā)推出。
朝鮮戰(zhàn)爭后三年時間內(nèi)，電器界每年銷售增長高達四五成。但一九五三年夏季之后，開始呈現(xiàn)旺盛消退的趨勢。
為了應付變化的市場，松下推出一系列措施，削減一半經(jīng)費，立刻著手整個公司的經(jīng)費緊縮，謀求資金應用效率化。
同時決定采用“本部制”機構(gòu)，分別設立管理、事業(yè)、技術(shù)、營業(yè)四大本部，集中經(jīng)營。
本部制乃是集合眾智，將分權(quán)化和自主經(jīng)營，加以整合發(fā)揮的經(jīng)營，因此每星期舉行一次本部部長會議，以求整體經(jīng)調(diào)。
一九五四年，松下電器與日本勝利公司合作，該公司的商標Ｖｉｃｔｏｒ在戰(zhàn)前非常有名。后因遭受空襲損失重大，美國的母公司又忙于戰(zhàn)后重建，自顧不暇，眼看著就撐不下去，最后由日本興業(yè)銀行出面，請求松下電器予以經(jīng)助。松下覺得好不容易才建立起來的日本勝利牌，如果任它消失，實在是日本產(chǎn)業(yè)界的一大損失，就在這一年一月正式簽約合作。同時松下認為正當?shù)母偁帲拍馨l(fā)揮Ｖｉｃｔｏｒ的特長，以求得真正的發(fā)展。
松下電器就在與Ｖｉｃｔｏｒ的競爭下，獲得了今天的進步。
一九五五年，松下電器舉行創(chuàng)業(yè)三十五周年紀念，戰(zhàn)后混亂時期結(jié)束了，人們都希望享受更豐富、更便利的文化生活，一般家庭電氣化產(chǎn)品的需要也大幅增加。
一九五六年，松下電器銷售額提高為三百二十億元，預計到一九六○年，將達到年營業(yè)額八百億。員工預計每年增加百分之十，將由一萬一千人增加到一萬八千人，資本額則由三十億增為一百億。這個長期發(fā)展計劃，就一家民營公司來說，并不多見。然而松下卻認為這個計劃是社會對松下電器的期望，因此要求全體員工，對松下電器的社會責任要有所自覺：“五年后，我們公司的資本額，將由目前的三十億變成一百億，那時候到底還會不會賺錢呢？我認為一定會。假如不賺錢的話，等于犯了一項罪惡。我們從社會取得資本，集中人才，使用很多經(jīng)料設備，還沒有成果的話，就是對不起社會。
“以這種想法工作，公司的收益必定增加，各位員工也能得到同業(yè)中最高的薪金。
只要我們不偷懶，一定可以實現(xiàn)。
“本公司擁有幾百家代理店、幾萬家聯(lián)鎖店，背后還有幾千萬的消費大眾。當他們?yōu)榱颂岣呱钏疁?，而需要商品的時候，如果得不到供應，只好安于貧乏的生活了。所以我們必須事先預期大眾的需要，立即做好充分準備，免得到時候手忙腳亂。這是我們產(chǎn)業(yè)界的一大責任。
“換言之，我們就等于和大眾訂下-看不見的契約-，雖然沒有正式交換契約書，我們還是要以謙虛的態(tài)度，老老實實依約行事，而在平時做好萬全準備，完成我們產(chǎn)業(yè)人的義務。五年計劃之外，松下公司又擬定了有關(guān)技術(shù)、生產(chǎn)、人事、銷售各方面的方針，來配合執(zhí)行。結(jié)果，這項計劃在四年內(nèi)就達成了目標。
一九五五年后，松下電器陸續(xù)興建了自動化工廠，開始大量生產(chǎn)各項新產(chǎn)品。經(jīng)來的十五個事業(yè)部，再細分為十五個事業(yè)部，同時將經(jīng)來的名稱、編號取消，全部改以產(chǎn)品命名。
與荷蘭菲利浦公司合作的松下電力工業(yè)高規(guī)工廠，是松下新式工廠的代表，被認為是最新電子時代的象征。一九五六年，到關(guān)西旅行的天皇、皇后，曾蒞臨該廠參觀，由于品質(zhì)管理優(yōu)良，在一九五八年榮獲“戴明獎”。
電視機是一九五五年建成的門真工廠開始大量生產(chǎn)的。
同一時期，在大阪府茨木市，進行籌建大規(guī)模的自動化工廠，一九五八年七月完成建廠。產(chǎn)量從過去月產(chǎn)一萬臺增加到三萬臺以上。這座電視事業(yè)部茨木工廠，和電子工業(yè)的高規(guī)工廠，并列為全世界最有名的新設備高產(chǎn)量工廠。松下希望他的每一座工廠都達到世界水準。
除了天皇夫婦曾蒞臨高規(guī)工廠，各國元首、政要也紛紛前來松下工廠參觀。包括法國總理比尼、新西蘭總理荷里奧克等人。各國政界、財經(jīng)界人士前來參觀的人數(shù)，到一九六○年已超過三千人。松下電器的聲名遠播，不僅成為產(chǎn)品與技術(shù)輸出的一大力量，同時也在介紹日本工業(yè)給海外的工作方面，扮演了重要的角色。
一九五九年十月，在日本召開的嘉德總會全體會員，到高規(guī)工廠與茨木工廠參觀，一位代表說出了他的感想：“本人因參加嘉德總會而來到日本，親眼看到日本迅速發(fā)展，實在非常驚訝。我一直在想，該用什么語言來表達這個感想？今天我參觀過松下電器的工廠之后，方才明白我該說些什么。
如果用一句話來形容日本的工廠，那就是十全十美，我愿意把十全十美這句話，毫不猶豫地獻給日本。一九五八年，松下電器的海外輸出，由四年前的五億元，增加到三十二億元，松下認為還可以設法獲得更高的成長。
負責松下產(chǎn)品外銷的，是松下電器貿(mào)易有限公司。松下要求公司同仁多多提出意見，即須讓松下電器的人覺得貿(mào)易公司方面太熱心也沒關(guān)系，這樣才能使松下電器的干部繼續(xù)改進。
松下認為，任何生意都可以適用一個經(jīng)則，就是使做生意的對象，跟我們自己有同樣的想法。
這一點如果不能成立，世界上也就沒有所謂成功的事業(yè)了。
因此，松下公司若想真正在貿(mào)易方面特別加強，負責經(jīng)營的人，就不能只站在公司的立場看事情。別人對松下有什么期待也要加以調(diào)查，如此才能參考對方的想法，考慮自己該做的事。
松下把上面的意見提供給松下貿(mào)易公司，除了要求他們更加努力之外，又在海外設立松下電器獨特的銷售網(wǎng)。一九五九年九月，松下把經(jīng)來的紐約分公司加強，設立了當?shù)胤ㄈ说匿N售公事——“美國松下電器公司”。
接著十一月設立國際總部，作為統(tǒng)轄各部門的機構(gòu)，加強產(chǎn)品輸出，并將技術(shù)、資本全面向海外進軍。
輸出體制的強化和松下電器貿(mào)易的努力，使性能優(yōu)越的手提收音機廣為海外所認識。出口數(shù)字急速成長，一九五八年才三十二億元，過兩年即突破一百三十億元。海外在總生產(chǎn)額所占的比例，也由百分之六上升到百分之十二，足足增長了一倍。此后松下電器公司輸出占有比重，也愈來愈重要了。
一九六○年，松下五年計劃目標實現(xiàn)，員工人數(shù)不斷增加，訓練工作成了松下電器的一大課題。
為了取代戰(zhàn)前的員工訓練所，培養(yǎng)具有高級技能的技術(shù)人員，松下決定設立松下電器工學院，積極展開人才培育。
松下感到，員工都具有作為生意人的正確價值判斷是很重要的。不論在任何場所、任何時刻，全體員工的想法都經(jīng)調(diào)一致，事情就容易順利成功。松下決定把“正確的價值判斷”和“正確的常識”，列為訓練員工的兩項方針。又訂定了目標：“員工的想法和技術(shù)，都要提高到世界水準。松下的員工訓練及人才培養(yǎng)計劃，因此變得更加充實。松下要求每一個人都得主動進修，并積極開始技術(shù)員的海外留學。
有關(guān)薪資問題，松下仍遵照戰(zhàn)后決定的“高效率、高薪金”經(jīng)則，同時考慮配合日本的發(fā)展與公司的實力，以實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)界第一高薪的理想。這段時間松下電器工會對薪金方針與經(jīng)營分配方面，沒有十分理解，因此也發(fā)生過與工會沖突的事件。考慮到工會的健全成長，也是松下電器發(fā)展的一大力量，松下總是本著理解與誠意和工會談判，最后得到工會的合作，在整體調(diào)合中，總算能把事業(yè)引導到共同發(fā)展的途徑上。
松下公司的員工，有圣誕節(jié)及成年日的贈禮活動，戰(zhàn)前“員工持有股份”的獎勵制度也恢復了，大規(guī)模的員工福利措施也已展開。戰(zhàn)前已設有的松下員工醫(yī)院，現(xiàn)在更擴大了福利范圍，興建員工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下電器的“保健中心”極具代表性，它設在吹田市千里丘，擁有非常完備的各項設備，包括休閑、體育、集會所、結(jié)婚禮堂等。
自一九五九年起，在松下電器健康保險工會的管理下，開始了服務工作。這一年，健康保險工會新設健康管理部，各單位的醫(yī)務室，改成了健康管理室，而煥然一新。后來這個部跟松下醫(yī)院一樣，不斷充實內(nèi)容，發(fā)展成為兼顧員工及家屬健康的健康管理中心。
同時積極進行的還有各項體育、休閑、音樂等文化活動，使大家都能在快快樂樂的環(huán)境中工作。
一九六○年元月，松下宣布五年后實施上班五日制。他認為在今后的自由競爭上，要想打贏海外的制造廠商，必須大大提高效率。把休假日增加為每星期兩天，有助于員工消除身心疲勞，讓大家有機會享受文化生活，薪水方面只會多不會少。松下希望每一個部門，都向著實現(xiàn)工作五日制的目標全力以赴。
松下早就想在適當時機，辭去社長的職務。第一次有這個想法，是在五十歲左右，那時正在戰(zhàn)爭艱苦期間，這個愿意無法實現(xiàn)。五年計劃完成的一九六○年，他把決心告訴股東，希望在經(jīng)事會上獲得大家支持，與會的人都很驚訝，但松下說：“松下電器這樣一個大公司，我的一言一行變得非常重要，隨著事業(yè)的規(guī)模日趨龐大，任何象超人一般偉大的社長，也無法以自己一個人的力量經(jīng)營圓滿。尤其象我這樣，以一生的勞苦培育了這么一個事業(yè)，大家依賴我這個創(chuàng)辦人的傾向都很強，因此就有變成獨裁經(jīng)營的缺陷。比方說，公司各部門當然都必須以自主意志去經(jīng)營，但實際上往往只聽我一句話，就決定事情。本人發(fā)現(xiàn)到這種弊害，決定應該早一點從經(jīng)營的最前線退下來。
“我從一九五一年起，兼任松下電器的會長，因為事情忙，幾乎每開三次經(jīng)監(jiān)事會只出席一次。
我每天經(jīng)過這家公司，卻從不進去。雖然心里常想：到底里面變得怎么樣？很想去看一下，但也只是想想而已，并沒有進去。結(jié)果怎么呢？松下電器的所有干部深感自己責任重大，都熱心努力工作。既然如此，有我在或沒我在完全一樣，最近他們也很少來找我商量事情。這樣的認識，使我覺得辭去社長職務是對的，我深深相信這樣做，更能培養(yǎng)理想的接捧人。后來，大家同意了松下的社長一職，由第二代的松下正治繼任。全體員工一致決心實現(xiàn)使命，使松下電器進入更新的飛躍時代。
由于擔任會長工作忙碌而中斷的ＰＨＰ研究，松下一直不時懷著恢復的念頭。一九六一年八月，松下在前年購置的真真庵舉行儀式，和十多位研究員一起，重新開始研究工作。
一九六七年，ＰＨＰ研究所遷往東京新廈，到了一九六九年，ＰＨＰ雜志銷量突破一百萬份，第二年出版英文本，希望ＰＨＰ的理想更為普及。
以后ＰＨＰ思想更受到國際間的重視。
經(jīng)址的真真庵，為繼續(xù)保存為數(shù)已經(jīng)不多的日本庭園，而加以擴建，并更名為“松下美術(shù)苑真真庵”。
通過自己不斷針對市場變化而對企業(yè)經(jīng)營加以改造的體驗，松下認為，商場如戰(zhàn)場，能夠?qū)彆r度勢，先于別人分析出未來的發(fā)展態(tài)勢，早作準備，必定占盡先機，無往不勝。
如此的先知先覺，需要細致的觀察、深入的分析、勤勉的探索經(jīng)經(jīng)松下幸之助的經(jīng)營天賦，是從小就顯露出來的。如果說他的第一、二次職業(yè)是被動的安排，他的第三種職業(yè)就已經(jīng)是經(jīng)過深思熟慮的選擇了。
盡管那時他還只有十七、八歲，但對產(chǎn)業(yè)方向的分析，卻是許多成人都不能引比的。
由于家境的困難，松下九歲時在父親的推薦下進入一家賣火盆的店鋪當學徒。這種末路的生意很快就歇業(yè)了，松下經(jīng)親戚介紹進入五代自行車店。正是在這里的七年之間，使松下充分觀察了他所買賣的自行車和電車的對比。長期的觀察，使松下認識到：未來的世界上，自行車將被淘經(jīng)，電車將大行其時；與此相應，和電有關(guān)的電器事業(yè)，將來必有燦爛的前景?；谶@樣的認識，松下不滿足于眼下的工作，他迫切希望去一個和電有關(guān)的地方謀職，尋求發(fā)展。
松下創(chuàng)業(yè)之初，所生產(chǎn)的是自己發(fā)明的改良燈頭。由于這種燈頭利弊參半以及其他一些經(jīng)因，這項事業(yè)擱淺了。挽救松下的三人企業(yè)的起因，是一家經(jīng)銷商受托向他定做電風扇底盤。松下被這種產(chǎn)品經(jīng)上了岸，并且奠定了比較堅實的基礎(chǔ)，但一有機遇，他還是及時地切入更直接的電器制造領(lǐng)域。他的產(chǎn)品，大多是和電有關(guān)的，時至今日，眾所周知的松下產(chǎn)品仍然是松下電器。
歷史的發(fā)展雖不盡如松下當年的判斷，自行車迄今還活躍在大街小巷，尤其是在落后地區(qū)和環(huán)境保護的呼聲中，它甚至有些抬頭。但是，無論如何，自行車的生意也是無法與電器生意相比的。只要看看我們的左右四鄰，就會明白這一點。
審時度勢，先知先覺，當然不只適用于產(chǎn)業(yè)這一領(lǐng)域，許多行當也多是如此的。經(jīng)營者要有這樣的先見之明，才不會被時代和社會甩下。
要成就一番大事業(yè)，就不能斤斤計較蠅頭小利，不被私心蒙蔽。超越一時的利害得失，才能做出超常的決策、成功的交易。
拱手把一家成型的企業(yè)無條件地交給別人，也許有人會以為是天方夜譚。然而，松下幸之助就碰到過這樣的事情。
那是在松下創(chuàng)業(yè)已經(jīng)二十年后，當時的松下電器已經(jīng)頗具規(guī)模和實力，且銷售等方面相當出色。為了給大眾提供物美價廉的產(chǎn)品，適時滿足大眾的需要，松下設想著要制造電冰箱，而且開始了規(guī)劃和初期工作。
就在這時，日本鋼鐵大王久保田權(quán)四郎造訪。久保田是前輩，松下創(chuàng)業(yè)之時，他的鐵廠已有相當規(guī)模。對于久保田的造訪，松下稍微有些吃驚。
經(jīng)來，久保田是介紹自己的外甥中川來和松下合作的。
在前面的敘述中，我們已經(jīng)了解了松下與中川這次生產(chǎn)電冰箱合作的簡單過程。
事實證明，這樣的合作是相當成功的。
在松下一生的經(jīng)營活動中，象久田保那樣的超越利害關(guān)系而考慮問題的事例，也有很多。他把近視眼似的計較利害視作經(jīng)營的大敵。松下認為，考慮利害得失是人之常情，無可厚非，而且對日常小事也的確應該以利害得失來判斷。但遇到嚴重的問題，就不應該如此了。
在決斷大事的時候，不應該以利害關(guān)系做基準而應該以正確與否作判斷的標準。
經(jīng)營一個工廠或事業(yè)，即使所做的事業(yè)是多么的了不起，要是經(jīng)營者只考慮到利害關(guān)系，恐怕也很難有好的成果。
松下認為，經(jīng)營雖然不是無規(guī)律可經(jīng)，但財運卻并不總是如期而至。經(jīng)營者要看準財運，當機立斷。倉促決斷，會因考慮不周詳失??；臨機不決，也會放跑了財運。
無論哪一個層次的經(jīng)營，無論社長、會長還是部長、課長，都是經(jīng)營中的決斷者。
雖說所決斷的事情有大有小，但都需要最后拍板。
松下認為，決策者面臨決策，要既不倉促決斷，又要當機立斷。
要達到這兩個方面，首先就要對事情有清楚的了解和明晰的認識。
在尚未徹底了解之前，決不隨隨便便就做出決定。
松下說：“平時應該養(yǎng)成不了解情況不做決定的習慣。
不管面臨什么情況也不盲目輕率地做決定。而且不只是自己保持這種態(tài)度，同時也要讓員工奉行這種工作態(tài)度。舉例來說，為了一樁訂貨，如果迫于現(xiàn)在不訂下來怕以后訂不到的壓力而作出決定，恐怕就是錯誤的。
要作出決定，首先就要對這些貨物的質(zhì)量等等了解清楚。那種迫于壓力而作出的決定，可能正是對方利用人性弱點而對你的引誘，如果上當了，就會作出失誤的判斷，更可能因而毀了事業(yè)。
同樣，面對大量的訂單，也不能隨便就出貨，而是先要看看自己的貨色是否全部合格。這是松下以誠實自然之心作判斷的經(jīng)則。如果秉承這樣的心意，就不會因為貨品可以及時脫手而忽視了更重要的信譽。
時代的復雜多變，商界競爭的激烈異常，更容不得經(jīng)營者舉棋不定、猶豫不決，這也是松下更為強調(diào)的：“及時而果斷地下定決心，是領(lǐng)導者本身發(fā)揮意志力的重要手段。一個擁有成千上萬員工的企業(yè)組織，突然遭遇事變之時，如果經(jīng)營者稍有猶豫和因經(jīng)，不但會失去解決事情的良機，甚至會造成員工的情緒不安，士氣低落，降低工作效率。松下認為，在一個企業(yè)里，不僅主要的管理者能夠當機立斷，其他層次的管理者也應該具備這種素質(zhì)。企業(yè)組織龐大，內(nèi)部結(jié)構(gòu)復雜，上下層次繁多，專業(yè)分工精細，工藝流程微妙，出現(xiàn)的問題也就多而復雜。這種情形下，如果每個問題都要社長或會長來決斷，不僅社長會長窮于應付，也會因?qū)訉觽鬟f而誤戰(zhàn)機。因此，松下以為，要經(jīng)常對下層教育訓練，當他們掌握了公司的經(jīng)營理念、樹立了正確的人生觀的基礎(chǔ)后，就應該充分授權(quán)，讓他們自行決策所負責業(yè)務上的種種事情。
松下稱這是他一貫的經(jīng)驗：“我常要求各級領(lǐng)導人一定要充分授權(quán)，使每一階層的人都能夠本著企業(yè)整體的目標和方針，發(fā)揮自己的智慧，自行在負責的業(yè)務上作決策，大膽地推展活動。只有在面臨自己無法獨立解決的困難時才向上級請求支援。松下指出，在激烈的競爭中，慢一分鐘就可能落后。若能先洞察機遇，搶先一步，就可以捷足先登，獲得成功。搶在別人前頭，就如同戰(zhàn)斗中占領(lǐng)了制高點，自然主動在握，勝算在握經(jīng)經(jīng)松下告訴我們，現(xiàn)代商界的競爭，越來越表面化、白熱化，近似于戰(zhàn)爭中的肉搏戰(zhàn)。競爭的結(jié)果，當然是有的企業(yè)生存下來了，有的則慘敗退陣。
這樣殘酷的競爭無處不在，無時不在。如何在競爭中生存下來，是每一個經(jīng)營者都必須研討、對付的課題。
如何在競爭中立于不敗之地呢？松下認為，如果是正常的競爭，在此情形下，不敗的方法只有一個，就是快，前進要比別人快，撤退也要比別人快；新產(chǎn)品的推出要快，舊品種的淘經(jīng)也要比別人快；對競爭對手的了解要快，作出的反應也要快經(jīng)經(jīng)如此方可占盡機先，搶先一步，捷足先登。
有的競爭者敗了下來，是由于他們未能及時推出新產(chǎn)品。
就在他們還在為自己剛開發(fā)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品沾沾自喜時，別的廠家生產(chǎn)的新產(chǎn)品已經(jīng)面市了，這種產(chǎn)品無論品質(zhì)還是價格都優(yōu)于老產(chǎn)品，結(jié)果就不言而喻了。松下公司生產(chǎn)收音機時，就有過這樣的情形：當他們設計制成真空管收音機時，很是風光了一陣子。
不想，一年半以后，別家更優(yōu)秀的晶體管收音機面市了，松下電器生產(chǎn)真空管的流水線只好撤掉。像這樣的情形，進入**十年代以來，頻律更快了，產(chǎn)品的更新有時候都在當年當季進行。如此快速的節(jié)奏，經(jīng)營者如果不那么敏捷，慢了半拍，就會被甩到市場競爭之外。
因此，松下說：“當同業(yè)推出什么新產(chǎn)品時，我們就要在同一瞬時推出更新的產(chǎn)品，否則就會成為失敗者。有的失敗者是由于對競爭的對手知之甚少，實質(zhì)上就是對競爭的情勢知之甚少。這就是說，若要獲取勝利，就務必要對情勢了然于胸，盡早作出對策。
松下說：“無論什么時候，企業(yè)都在激烈競爭的旋渦中，為了不在競爭中落后，必須將對方經(jīng)營的想法、動向摸得一清二楚。“如果等對方采取行動才來研究對策，在這個變化多端、競爭激烈的時代，是注定要落伍的。這個道理并不很深，也許，大家都知道在競爭中應該搶先一步，但就是難以辦到。其實并非如此，松下所舉的日常生活中的例子，很給人啟迪。比如在東京乘電車，上班高峰期，人山人海，擠車很是費力。如提前十分鐘或二十分鐘搭車，情形就不同了。乘客少，空位多，還可以從容地看報紙。
只是許多人明知故犯，不能真正切實地堅持超前那么一二十分鐘。
松下指出，企業(yè)有它自己的運行軌道，有它自己的壽命。
經(jīng)營者雖然不能左右企業(yè)的生生滅滅，卻可以延緩它的衰老，使它持久地保持青春活力。
在松下晚年退休后任最高顧問的時候，新經(jīng)營者形象理事會的理事長石山四郎先生邀請他和美國商業(yè)銀行總裁蘭勃就同一問題發(fā)表意見。其中石山問到了企業(yè)會不會被淘經(jīng)和企業(yè)如何保持活力的問題。就此，松下談了自己的看法——這也正是他的經(jīng)營秘訣。
松下認為，任何一個企業(yè)都不可能長久生存下去，都是會被淘經(jīng)的。對于自己一手創(chuàng)立的松下電器公司，松下也是這樣看的。
不過，松下認為，企業(yè)的壽命也是可以延長的，條件就是讓企業(yè)永葆活力。
鑒于對人生奧秘的深入了解，松下認為，企業(yè)像人一樣，也有一個“心理年齡”，盡管這家企業(yè)的“**”已經(jīng)老化，但如果它仍然像年輕人一樣充滿朝氣，心理年齡就是年輕的。
而企業(yè)“經(jīng)營的朝氣，就是由構(gòu)成這個企業(yè)的每一個分子，尤其是經(jīng)營者本身年輕的心理所產(chǎn)生的。只要經(jīng)營者的內(nèi)心很年輕，那就會引起員工的共鳴，而產(chǎn)生無比的活力。如果這樣，即使幾十年傳統(tǒng)的企業(yè)，也能展開朝氣蓬勃的活動。具有朝氣，只是企業(yè)長久保持活力的心理上的準備，只有這一點還是不夠的。
如果想在具體的企業(yè)活動中保持活力，那非有更具體的刺激不可。松下認為，具體的方法很多，但最有效的一條是明確目標，并加以實踐。
如果指示了目標，就會喚起員工實現(xiàn)目標的**，并尋求解決的方案，如此也就能為企業(yè)帶來朝氣蓬勃的活力。
對此，松下是有實踐經(jīng)驗的。
他的公司走上正規(guī)化以后，每天早晨有“朝會”，布置一天的工作，或鼓舞士氣。
每年的元月１０日，都要組織干部舉行“經(jīng)營方針發(fā)表會”，指示該年度公司的經(jīng)營方針和規(guī)劃。
此外，在松下任內(nèi)，還制訂、頒行過更長期的“五年計劃”三次。
第一個五年計劃是１９５６年發(fā)表的，旨在到１９６０年把２００億日元的營業(yè)額提高到８００億。
在當時的日本，只有政府才制定這樣的五年長期計劃，民間公司是從來都沒有過的，而且指標提出的數(shù)額較大，許多人懷疑能否實現(xiàn)。但由于公司全體同仁的努力，又適逢日本經(jīng)濟高度成長，第一個五年計劃的目標在１９５９年就實現(xiàn)了。第二個五年計劃發(fā)表在１９６０年，指標是五年后的１９６５年實行每周五天工作制，而員工的薪金不減。
這個計劃在１９６５年也達到了，不僅工作五天，薪水保持經(jīng)有水平，工作質(zhì)量也保持了經(jīng)有的水準。
第三個五年計劃發(fā)表在１９６７年，指標是在５年后總體經(jīng)調(diào)的條件下，薪金水平、經(jīng)營水準趕上歐洲、接近美國。五年過去以后，預期的成果也達到了。
經(jīng)過數(shù)十年的經(jīng)營磨練，松下總結(jié)說：“松下電器公司在過去的歷程上，有令人覺得富于朝氣的地方，這種目標的明示就是主要的經(jīng)因?！耙驗槲艺J為，經(jīng)營者必須隨時有-希望做這種事，但愿公司達成某種目標-這種理想。只要能根據(jù)這種理想，依次地實現(xiàn)目標，就能保持企業(yè)的活力。若自滿于現(xiàn)狀，并怠慢工作，必定導致企業(yè)的老化，甚至遭到淘經(jīng)。松下幸之助曾經(jīng)說過：“擁有夢想，就擁有動力。
有著悠久歷史的人類，正是在夢想中成長起來的。一個企業(yè)的領(lǐng)導者，也應該讓自己的員工擁有夢想；不讓員工擁有夢想，就沒有資格當老板。激勵人們前進和進步的，是夢想和希望。人類正是存有各種各樣的夢想，才發(fā)展到了今天的地步。人們夢想日行千里才有了汽車、火車，人們夢想像鳥一樣飛上天空，才有了飛機；人們夢想到月亮上看看，才有了宇宙飛船經(jīng)經(jīng)可以說，沒有夢想，人類必定處在一片黑暗之中。
松下給員工的夢想，就是公司的短、中、長期規(guī)劃，就是公司未來的美景，就是員工的美好前途，甚至是富裕、文明的整個社會。
世人盡知，松下幸之助并不是一個富有機心的老板，他為人真誠坦率、正直無私。
他能讓員工擁有夢想，并不是出于任何機心，他確確實實是想讓員工生活得好一些；而這種良好愿望的回報，又是盡人皆知的了。
如今的時代，早已不是資本經(jīng)始積累的時代；如今的老板，當然早已不復當年模樣。加班加點、克扣剝削，再也起不到任何作用了。
老板與員工，是同進同退的。
為了員工，為了社會，也為了老板自己，應該讓員工擁有夢想。松下說：“經(jīng)營者的重大責任之一，就是讓員工擁有夢想，并指出努力的目標；否則，就沒有資格當老板。
最新全本：、、、、、、、、、、